En la medida en que la situación del mercado laboral podría seguir empeorando en los próximos meses, las compañías pueden encontrarse con dificultades a la hora de comunicar con su plantilla durante esta época de crisis. Burson-Marsteller ha elaborado unas pautas sobre comunicación interna en un contexto de incertidumbre.
El éxito de una organización empresarial no depende sólo del desarrollo e implementación de un plan de negocio. Con más frecuencia de lo que se piensa, depende de que los empleados, a todos los niveles, entiendan los objetivos, -y su racional- que hay detrás de las decisiones empresariales.
Esto cobra especial relevancia en épocas de incertidumbre, en tiempos de dificultades económicas, cuando la dirección puede verse obligada a cambiar rápidamente sus prioridades con lo que esto conlleva: reajuste de presupuestos, eliminación de puestos de trabajo, congelación de planes de expansión e inversiones y drásticas medidas de contención de gastos.
Aunque para todo el mundo es obvio que a los empleados les interesa la repercusión de la situación económica en su empresa, muchas organizaciones evitan entablar debates con la plantilla al respecto: el resultado de un proceso de cambio mal comunicado es siempre una baja moral y una sistemática reducción de la productividad.
No todo el mundo reacciona a los cambios de la misma manera. Pero existen algunos puntos en común en esas reacciones. La Figura 1 (ver arriba) refleja las fases que siguen las personas al enfrentarse al cambio, que en un contexto laboral pueden incluir despidos, reducciones en la jornada o cualquier otro suceso desestabilizador.
En estos casos, la mayoría de las personas experimentan preocupación, miedo, incertidumbre, pero también enfado y rechazo.
Cuando esto sucede, empieza una fase de “energía no dirigida”, en la que los empleados acuden al trabajo, como siempre, pero con una actitud pasiva. Si no se gestiona de manera correcta, este proceso puede llegar a desmoralizar a una plantilla.
Por el contrario, cuando la dirección comunica un proceso de cambio de un modo sistemático y planificado, y entabla debates con la plantilla sobre la forma en que dicha situación actual está afectando la estrategia, los empleados aceptarán mucho más rápidamente estos cambios, y sus consecuencias, que si la comunicación se produce con mensajes aislados y sin enfoque.
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Contexto: Comunicando el “Por qué”
En la actual situación económica, todos los empleados experimentan inquietud en mayor o menor medida. Nos vemos inundados de información sobre otras empresas en dificultades y tememos que nuestra propia compañía pueda verse afectada de manera similar. Además, somos testigos directos de los problemas económicos que sufren familiares y amigos. Por lo tanto, los empleados quieren y necesitan que sus directivos sean claros respecto a la situación presente y a su impacto en el corto y medio plazo, aún si la empresa no tiene todas las respuestas.
Explicar el “por qué” constituye un principio de vital importancia en la comunicación eficaz y puede suponer la diferencia entre conseguir que un empleado se sienta un colaborador valioso o meramente una pequeña pieza en el mecanismo de la organización.
Los empleados
• quieren saber el “por qué” de un cambio
• valoran la transparencia y entienden que la empresa no disponga de todas las respuestas
• entienden cómo sus tareas diarias repercuten en el éxito de la organización
Cómo conseguir el compromiso
La visibilidad de los máximos directivos es de gran importancia para los empleados en tiempos de crisis; sin embargo, los mandos medios juegan un papel vital en este proceso, ya que muchos empleados confían más en su supervisor directo que en cualquier otra fuente de información interna, y de ahí la importancia en asegurar que estén formados en habilidades comunicativas para lograr una interacción positiva con sus colaboradores
Sin embargo, esto no suele producirse y la mayoría de los mandos medios no son conscientes de que mantener líneas de comunicación con las personas bajo su responsabilidad directa forma parte de su responsabilidad profesional. De hecho, para la mayoría de los mandos, la comunicación es una de las grandes asignaturas pendientes.
La alta dirección es responsable de asegurar que los mensajes sean transmitidos rápida y puntualmente a los mandos de primera línea mediante sistemas establecidos, y que los mandos reciban formación apropiada sobre cómo transmitir estos mensajes de manera adecuada a las personas bajo su responsabilidad. Esto incluye cómo sortear preguntas difíciles o reaccionar ante rumores en una reunión de grupo o en un encuentro individual.
Es muy posible que en épocas de incertidumbre los mandos se tengan que enfrentar a empleados escépticos e incluso protestones, y por lo tanto deberían estar previamente preparados. De otro modo, pueden encontrarse en una posición defensiva que hará que el encuentro resulte ineficaz e incluso más perjudicial que no haberlo tenido.
Para calmar las situaciones tensas, los mandos deben ser entrenados en
• prever todas las posibles preguntas que puedan recibir
• escuchar con respeto las preguntas de un empleado
• evitar las conversaciones prolongadas sobre situaciones hipotéticas.
Mensajes Claros para “Capear el Temporal”
Una comunicación interna planificada y enfocada es un activo de vital importancia para alcanzar los objetivos estratégicos en una época de incertidumbre.
En Burson-Marsteller sabemos que un programa de comunicación interna consigue buenos niveles (entre el 60 y el 80 por ciento) de aceptación entre los empleados sobre un cambio de estrategia o de dirección.
Los mensajes internos deben ser lo suficientemente claros como para que los empleados puedan y quieran mantener debates cercanos:
• Los mensajes deben comunicar claramente la dirección que sigue la compañía, su estrategia y los retos.
• Pero también deben incluir respuestas a las inquietudes y problemas cotidianos de los empleados.
Para más información:
Carmen Valera
Telf: +34 91 384 67 00
burson.marsteller.espana@bm.com
